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◆ 平成１６年３月２３日 行政機能向上プロジェクトチーム第５回検討会議事録 -----
これまでの議事録
[最終更新日] 01/13/2005
○日時 平成１６年３月２３日（火） 午後２時〜４時
○場所 県庁特別会議室（中部総合事務所・西部総合事務所・日野総合事務所とテレビ会議システムで接続）
【副知事あいさつ】
・現在鳥取県では、平成１７年２月を目途に電子申請・電子決裁基盤のシステム開発を進めているところであるが、これと併せて是非県庁業務全体のＢＰＲを行い、成果を上げていきたいと考えている。今、県庁の仕事のやり方が大きく変わらざるを得ない時期にきている。これを機に全庁の考え方を１つにして、仕事の整理をして、そして、新しいシステムに乗り換えていく、これが求められる。私たちは三民一体改革で今痛めつけられており、財政運営も含め県の各方面に大きく支障が出てきているが、しかしながら県民の求めるサービス水準はどんどんと上がっている。このギャップをどうやって埋めていくか、これは一重に行政体である、この県庁の行政マン１人１人の能力向上、それから組織力向上、機能向上、これで乗り切っていかざるを得ない。そういう意味で、皆さんには是非、この機会に心を切り替えてがんばっていただきたい。
・本日はＩＢＭビジネスコンサルティングサービス株式会社の佐藤シニアコンサルタントを講師としてお招きした。今日のプロジェクトの冒頭では、佐藤氏からこれから私たちが向かうべき方向についてご示唆いただき、その方向性を基にさらに討議を深めていきたい。
【ＩＢＭビジネスコンサルティングサービス（株）佐藤シニアコンサルタント講演】
・県庁は今後コンサルティング会社的になっていく必要があると複数の県から言われることがある。今回はコンサルティング会社の変革事例としてＩＢＭビジネスコンサルティングサービス自身を例に話したい。
・現在はトップ企業の約半数が３年間で入れ替わってしまうような時代。各組織ともこのスピードについていくために、自分達自身を変えていくことに取り組んでいる。「変える」の定義は３つ。１つは改善。１つは９０年代に入ってからＩＴを使って全社最適のＢＰＲ、１つは改善でも改革でもない、変革。最近上昇著しい企業では、まさに変革の時代に入ろうとしている。
・従来の企業の価値を計るものは在庫とか設備、こういう目に見えるものであったが、スピードの速い時代における資産とは、目に見えるものよりも目に見えないもの、例えば人材を育てて良いものを作る。そうすると、お客様を幸せにすることができるのでブランドがつく。というと収入なり、あるいは金銭的な幸せなり、価値が増える。これまで大切にしてきた形のある資産を、今後はこういった価値に転換していくことが、これから変革をしようとする組織には必要になってくる視点。
・価値を生み出す組織では、整然としたピラミッド型の上意下達方式ではなく、いろいろな分野の人材とパートナーシップが求められる。組織内部の職員だけでなく、調達先・顧客、こういう人たちとも一緒に皆で考えて新しい価値を生み出していくということが必要。職員も単なる労働者ではいけない。一職員であっても皆のために役に立つためにはどうしたら良いのかという視点に立ち、なるべく高い視点を持って広い視野を持って、自分で自分のことを考えていくというのが必要になってくる。
・ＩＢＭビジネスコンサルティングサービスの組織はマトリクス型。１つの軸はお客様。製造業向けのコンサルティングから流通・金融・根拠・その他というようなかたちで、それぞれの業種・業界ごとにお客様というのが分かれている。もう１つの軸がそのお客様に対してどんなサービスを展開していくのかということ。経営戦略を立てるというところから、業務を考えたり、人事を考えたり、ＩＴを考えたりするという、こういうようなサービスを展開している。私たちの会社の場合、組織に所属するという考え方は持たない。それぞれの社員が２つの軸上で業務を行うが、新たな課題が発生した場合、他の軸上の社員と内部組織の壁を消し去って、一つのプロジェクトチームを作って対応する組織形態である。
・社員の側も、それまでは１労働者として位置づけられていたが、プロフェッショルなプレイヤー、言われたことをやるんじゃなくて、自ら考えるプレイヤーになることが求められてきた。仕事の方法も、どうしても自分が頭の中で閉じがちな個人個人の内部仕事をしがちだったのをチーム単位に仕事をするということに変換した。原則として情報を隠したりしないで他の人の頭の中を知るように、自分の頭の中もどんどん開いていく。チームとして成果を上げていくという考え方に変えた。
・それから、ナレッジ（共有すべき情報・知識）の媒体を、それまでは完全にペーパーだったものをすべてデジタル化した。デジタル化により情報共有が飛躍的に組織の中で広まった。その結果職場の位置づけも大きく変わり、労働者の収容場所としての職場から、１人ひとりの人が集まって、ナレッジをうまく掛け合わせて新しい価値を創造する場所、つまり収容場所から価値を創る場所となった。
・例えば会議のプロセス。会議室のあり方も大きく変えた。４台のパソコンとプロジェクターがあり、スクリーンにすべてを投影する。１番右にあるのはパワーポイントの資料。これを見ながら皆あれこれ議論し、その場で直すべきところは直す。もう１台はエクセルのグラフで、この資料を裏付ける経過。１台はプロジェクトのスケジュール画面。必要に応じてスケジュールを変える場合はリアルタイムでその場でどんどん変えていって、皆で分析をする。１番左にあるのがワードの画面でここに実は議事録をリアルタイムで作成して写す。これで何が変わるかというと、今どこが話されているか、何が話題の中心かというのがすぐに分かる。その場で資料が変えられる。スケジュールもその場で変えてみて周知できる。だから、議事録もその場で決まり、非常に話が早い。この会議が終了した段階では資料が出来上がり、スケジュールが変わり、議事録も変わって、皆のアクションが全部決まっている。会議の終了した時点ですべての効果が出てくる。会議で決まったことが全部、オープンになっていく。これは凄く早いナレッジを形成するのに非常にいい。
・オフィス環境もナレッジを交換させるための工夫としてフリーアドレスとした。この会社では決められた座席は全くない。すべての座席にＬＡＮのジャックと電源があって、そこにつなぐとそこでまったく同じ環境で仕事が出来る。しかも座席の数は社員の数の２０パーセント程。残りの８割はお客さん先に行って、お客さんと議論するか、自宅でこもって作業するかというようなことをやっている。フリーアドレスは、いつも変わっていくプロジェクトの編成に沿って席を決められるという利点がまず１つある。もう１つは、これは社内のガイドラインとしてもあるが、なるべく知らない人と一緒に座りなさい。知らない人と一緒に座って、お互い今、どんな仕事をやっているのかをちゃんと会話してください。データベースになり、ネットワークを通じて得られるナレッジよりも、直接会話して得られるナレッジ。それから、全然関係ない仕事なんだけれども、そこを通して得られる会話から見られる新しいヒントには凄く大きなものがあるので、そのアナログな情報交換も促進している。
・役員のオフィス環境も同様。ここでは如何にすばやく意思決定するかが１つのテーマ。もちろん電子決裁システム基盤もあるが、役員が同じ１つの部屋をオフィスとしている。トップ同士がお互いにいつも対応できる環境は非常に大きな効果がある。部門をまたがった意思決定が簡単に出せる。ここにやって来て、それは社長と財務担当役員とに話をしようとしたらこの人とこの人を集めて真ん中のテーブルで話をすると、そこですべてが決まる。それから、何かものがあると、ここにも来てやはりスクリーンとプロジェクターがあるが、常勤役員たちも、社長が１声かけてここに集まって、４画面のスクリーンでやはり同じような会議をしてその場でものを決める。
・情報をオープンにすることも積極的に進めた。”情報の価値は使う人が決める”という言葉があるが、電子会議室などに投稿する側が、こんなつまらない情報を乗せてもしょうがないだろうと自粛する場合がよくあるが、それはその人が価値がないと思うだけの話であり、他の人にとって凄く有用な情報だったりする場合もある。情報の価値は使う人が決めるもの、とにかく掲載するという意識付けを行った。
・ナレッジという大切なものをいかにうまく形成をさせて、どうやって交換させて最終的に意思決定させるのか、それらを考えた取組みであるから成功した。単なる効率化であればここまでうまくいかなかった。すべてはナレッジと人材を育てるための施策。
・成功のためには、まずゴールというものを明確にすること。今回の変革で何をゴールにするのか。そしてゴールを決めたならば、中途半端な変革は逆効果。まず情け容赦なく覚悟を決めるべき。”チョイスを残すな”と言うが、紙と電子いずれかを選択できるようにはしない。電子化するならば全部電子化。私たちの会社はそういうふうにした。
・以上をまとめると、ゴールを明確にすること、覚悟を決めること、チョイスは残さない。こういう辺りが非常に大切なポイントになる。
【質疑応答】
（副知事）
最終的な目標としてフリーアドレスのオフィスや上級役員の執務の方法などがあるのだと思うが、今ただちにそのような形態に持っていけない部分がある。そこには限界があるんだと。そこを打破していく為には、意思決定の仕方、話の仕事のやり方から変えていこうということだと思う。究極の目標とは、やはり県庁がその組織として、どれほど知識を集約して、県民の方に満足いただけるような最大限のサービスを引き出せるかということ。そのなかにチーム制の議論もある。ただ、現状のままではそのプロセスには厳しいものがあるという感じもしている。
（泉谷審査課長）
管理部門的な組織はどのような形態になっているのか。
（佐藤シニアコンサルタント）
管理業務的なものは電子的なプロセスに載せやすいということがあって、とにかくシステム化をしてしまうというのが１つ。その後、作業的な部分は外部化していく。決裁も含めて権限を現場に委譲し、現場ですべてを責任を持つ。数字合せであるとか、紙の読み合わせ、突合せその他の作業的なもの、これらはすべてアウトソースしてしまってやってもらう、そういうふうに割り切っている。
（島谷土木技師）
民間企業以外の役所で御社と似たような事例がないか。また、ペーパーレスの点であるが、現在業務で工事図面を大量に扱っているが、紙に残る物がだいぶんあるなという認識がある。デジタル化を徹底した御社でもいくばくか紙が残ったと伺ったが、何が紙で残ったのかということを教えていただきたい。
（佐藤シニアコンサルタント）
まず２点目の質問から、何が紙に残ったかということだが、契約書であるとか、どうしても紙にしても残さなくてはいけないもの、外との間で紙にしないといけないものは残す。それから流通させないメモ、パワーポイントの資料を作成する前のメモ的なものなどもある。これは紙で残る。１人当たり厚さ１６ｃｍ位。最初の質問だが、三重県庁でフリーアドレス制を試行したという有名は話は聞いているが、それ以外に私としてはちょっと気づいたことは残念ながらない。
（副知事）
今の答えの２つ目のフリーアドレスは、実は鳥取県も実験をしたことがある。東京事務所をフリーアドレスにした。ただ構想にやや失敗があり、机の数と人間の数とをイコールにしたためか、だんだん固定化してきた。今は元にもどしたが、そういった反省点もある。ただいろいろチャレンジして、やってみるとどういうスタイルが私共の職場に合うかということを確かめることが大切。
（田中情報政策課長補佐）
情報ネットワークによるナレッジの共有がフェイストゥフェイスのコミュニケーションを薄めてしまう心配も感じる。隣の人とでもメールでやり取りする、といったような。
（佐藤シニアコンサルタント）
何か新しい価値を生み出すという時はたぶんフェイストゥフェイスがよい。決まったものを上手く流通させるのはネットワークで充分可能だと思うが、やはり話し合って１＋１を３にしようという時は、たぶん集まった方がいいのではと思う。
（副知事）
電子決裁の導入を目指すに当たり、誤解のないようにしておきたいのは、すべてがネットワーク上で処理をされるというのは私は間違いではないかというふうに実は思っている。オフネットで、ネットワークを離れてフェイストゥフェイスで実際に話をしながらいろんな協議をすると、その上で実際に意思決定をしようという次のステップにいく時に、ポン､ポン､ポンと電子決裁で回していくというのが本来の姿だろうと思う。そうしないと、実際に大切なポイントを落としてしまうことがある。どうしてもネットワークだと見える部分と見えない部分との差があまりにも明らかなところがあり、現在の紙ベースでも案が回ってくるが、それを見ているだけでは分からない、話を聞いてみてここは嘘だなあと何となく分かったり、そういうことがやはりある。フェイストゥフェイスを排除するのではなく、むしろ意思決定プロセスの合理化、あるいは知識の集約の効率化ということを求めていきたい。それからあとフェイストゥフェイスの意思決定の有効性を実感したのは平成１２年の鳥取県西部地震の際、１部屋に災害対策本部室をつくり、常に県庁の幹部が一同に会すると、これを１日中やった。それと合わせて若干の職員、おまけに新聞記者も全部同じ部屋に入れた。だからこそ意思決定が敏速にでき、県民の方のニーズを吸収できた。こういう経験を私達は活かしていくべき。ネットワーク上のものと、それ以外のものと区別しながら考えていくということが大切ではないか。
（佐藤シニアコンサルタント）
本当に大切なものは何か、目指しているものはどこなのか、ペーパーレスなりネットワーク化そのものがゴールではないということ。本当にそれを使って目指さなければいけないものとは何なのか、それはプロジェクトとして是非確認したほうがよいと思う。
【電子決裁システムの考え方について】
（森本行政経営推進課主幹）
・現在開発着手しているシステムは大きく２つ。１つは県民からの受付を２４時間何時でもできるようにするための電子申請システム。もう１つは電子決裁システム。
・例えばメールによる照会が来た場合、まずメールが着信する。各個人のメールなり課の所属のメールボックスがあり、そこに着信して、解答案を担当者が作成する。ここまでは今と変わらないが、今後は施行文書管理データベースに回答案を登録し、その回答案は誰を決裁者とするか、あるいは誰に意見を求めるかということを登録する。電子決裁システムは何をやるかというと、その施行文書管理データベースを見てくださいというリンクをそれぞれの人にバケツリレー的に送っていく、これが電子決裁システムの本質。決裁者、レビューメンバーの役割は、例えばここはこういうふうに直したほうが良いという修正意見を入力する。担当者はそれに基づいて修正を行い、決裁者はそれに基づいて決裁する。最終的にはメールで来たものであればメールによる回答をする。
・続いて補助金の交付決定。補助金の交付決定は、紙で交付申請書が来るが、支給調書、決定通知を作成する。このあたりは今と一緒。財務会計オンラインシステムで財務会計情報、いわゆる支出負担行為の情報を登録するが、ここも今まで通り。ここから先が違うが、作成した支給調書・決定通知書や財務会計情報を施行文書管理データベースに登録する。これが交付決定情報の登録になる。決裁者、レビューメンバーの登録はメールの照会の場合と同じ。その後電子決裁システムがバケツリレーをして、修正意見による修正・決裁という行為があって、最終的には紙文書を印刷して施行する。
・上司から指示があって作業を行う場合、指示が担当者にあり、その後いろいろ答申案を作って課内協議をする。ここは今運用中の部や課の電子会議室もあるし、副知事の話にあったオフラインでも構わない。ただ、すべての情報は電子化しておくべきであって、それがナレッジの蓄積につながるという点から、電子会議室で議論を残すことを勧める。電子会議室上に情報を残しながら、後はフェイストゥフェイスで議論する、それは全然問題ないこと。後は施行文書担当者がその答申案を基に施行文書案を作って、施行文書管理データベースに登録して決裁する。
・このシステムを前提にこれから何をするのかということだが、要は一人一人もっと沢山仕事をしてくださいということ。ただでさえ忙しいのにと思われるかもしれないが、実は行政の生産性はとても低いというあるシンクタンクの調査結果がある。これは行政だけでの問題ではなくて、日本の３次産業全般的な問題点として指摘されているが、それを変革されたのが先程のＩＢＭのコンサルティングサービスの話。電子化すれば時間がコントロールができ、普段の仕事に掛かる時間を減らすことができる。それにより職員が本来行うべき仕事のための時間を創出する。
・もう１つの観点としては、県民サービスの向上につながる部門を増強し、逆に間接部門は縮小していくことが可能となる。１６年度の組織定数編成においても、警察の定数２０人増やしたりとか、学校の定数も増やしているが、いわゆる事務部門を減らして実現した。これから電子化を進めることによって、更にそういうことを進めていくべき。
・県民サービスが直接的に向上する面もある。例えば予算要求の電子化にともなって編制過程の公開が可能になった｡或いは皆成学園の生徒の状況をインターネット経由で家族に情報提供している。また申請用式をダウンロードできるようにしているが、それによって役所に出向くのが不要になった。
・ただ、電子化に対する不安も認識している。細かな資料をいちいち電子化していくというのは手間がかかる、あるいは添付ファイルを開くのに時間がかかって仕方がない、かえって手間がかかり時間がかかる、審査をするのに紙だとパラパラめくれば良いが、電子化だと画面をずっと眺めてなくて読みずらい、というご意見がある。確かにその部分だけをみれば手間がかかるというのは確かだが、実は業務というのは、最初の作成段階から保管・廃棄するまであるわけで、例えば綴りを作らない、紙だと綴りが必要だが、電子化だと綴りを作らなくて済む、それを文書として引き継がなくて済むというところは大きなメリット。
・あと電子化に対する不安としてもう１つ挙げられるのは、効率化しても仕事はやっぱり増やされるだけだし、人は減らされる、何のメリットもない、組織として何のメリットもないという点がある。ただそれは当たり前のこと。県庁全体としての最適化を考える場合、ある程度我慢をしていただく局面もある。
・このたび皆さんにお願いするのは、全ての業務についてどこまで簡素化できるか、どこまで電子化できるかということ。今回ワーキンググループを活用して、ワーキンググループのメンバーの方には、１０業部づつ業務を見直していただきたい。まずは現行業務の分析を行い、その際には業務全ての動きを分析をしていただく。分からない場合は、担当者からいろいろ聞き取りを行なって策定をしてもらいたい。この後、電子化を前提にプロセスを見直していく。できるだけ無駄な部分を省く感じでやってみていただく。ワーキングメンバーそれぞれに１０づつ見直しをしていただき、大体４月いっぱい位かけてその作業をしてもらい、今のところ５月位にヒヤリングを予定。だいたい５月のゴールデンウイーク前後位からそれぞれの見直し方針について、お話を聞いて､全体的なレベル合わせみたいなものをやりたい。もう少しこんなことができるんではないかというようなディスカッションみたいなものを、ヒヤリングという形で開きたいと思っており、このプロジェクトチームのメンバーの何人かづつと行政経営推進課の職員で行う予定。
電子決裁システムによる承認経路の見直しイメージ
鳥取県の電子決裁システムの構成イメージ
鳥取県における電子決裁導入と業務プロセス見直しの視点@
鳥取県における電子決裁導入と業務プロセス見直しの視点A
鳥取県における電子決裁導入と業務プロセス見直しの視点B
鳥取県における電子決裁導入と業務プロセス見直しの視点C
業務プロセス見直し作業の方法@
業務プロセス見直し作業の方法A
【人財戦略育成ワーキンググループの発足について】
（西山職員課長）
人材育成のワーキンググループを立ち上げたい。県職員の能力開発と人材育成というのが非常に重要となっている中、職員として必要な能力を明らかにしながら検討を行っていきたい。検討事項は、課長、課長補佐、係長ごとに必要な能力、求められる姿勢等を検討するということにしているが、従来型の課長、課長補佐、係長だけでなく、新しい組織形態にも対応できるような能力等を検討する。メンバーは公募・指名併用。９月ごろには検討成果の確認を行い、次年度予算編成等にも活かす。職員課・自治研修所が事務局を行う。
人材戦略育成ワーキンググループ（仮称）の発足について
【協働推進について】
（松島協働推進室企画員）
・協働推進について。ＮＰＯ・ボランティアの関連した１６年度の事業を取りまとめて、今すでにインターネットで公開中。委託事業、補助事業、その他の管理委託を合わせて１６年度は９６事業、１５年度に比べて約３０ぐらい増えている。数の問題ではないが、例えば今まで農村ボランティア、エコキャンプの実施は直営で行っていたが、ＮＰＯと協働でやるという企画事業等が含まれている。施設関連では、１６年７月から鳥取港のボートパークの一部の管理をＮＰＯ等に委託する予定。
・１５年１２月末に協働推進ガイドラインを作成した。このガイドライン等を使って職員の意識の向上を図っていく。
平成１６年度ＮＰＯ・ボランティア関連施策状況について
平成１６年度ＮＰＯ・ボランティア関連事業一覧
協働推進ガイドラインについて
【質疑応答（一括）】
（質問１）
業務プロセスの見直しはどのレベルまで作成する必要があるのか。
（回答１）
基本的には業務の発生から最後保管まで作ってほしい。１人１人の作業部分で見るとかえって手間が増える場合が多い。もちろん資料を探したり、あるいは情報を共有するというメリットも大きいが、例えば審査をするという場面で見づらいということは誰しも不安に思うところ。ただ、例えば昔の資料参考を探そうという時に、それはすごく早くできる。或いは保管されているものを探したりとか、あるいは課長に協議をするのに課長の顔色みながら今電話が終わったな、じゃよしじゃ行こう、そこまで待つ手間も不要。課長は手が空いたときに見てくれる。そういうメリットもある。そのあたりの全体的なメリットをよく理解していただくためには、やはりある程度全般的な流れを追ったほうがよく分かる。１つ１つの作業で見るとどうしても木を見て森を見ない議論になりがち。是非全体的な最適化ということを考えて作業してほしい。
（質問２）
電子決裁において各決裁権者はあくまでも案をみるだけであり、最終的な修正は起案者が行うということか。
（回答２）
基本的には担当者が全て修正をしていく。
（質問３）
前半の講演の中で、会議中に資料を直し、議事録も作成するという話があって非常に納得した。実際の業務でもあとで議事録を作成したりする作業が非常に負担となっている。できれば決裁の段階で修正ができるような仕組みがあれば負担が減るのではないか。
（回答３）
検討する。
（質問４）
部を超えた横の協議も設定することができるのか。
（回答４）
可能。
（質問５）
決裁はこのようなスタッフ的な処理でよいものと、ある程度やっぱりワンクッションおいて、これまでの決裁と同じような進め方をするものと区分けがあるように思うが、どう考えたらよいのか。
（回答５）
紙をそのまま電子化することも当然可能だが、これだと全く電子化するメリットはない。業務の全体を見直して、あるいは業務の主だったものについてそのやりかた自体を見直して、電子決裁基盤にのせていこうという作業が必要。基本的にはこの電子決裁システムを前提し、業務のフロー自体をどうしたら簡素化・合理化することが出来るかというような視点でお願いしたい。
（質問６）
出納局の立場からすると、現在大部分は紙ベースでの審査となっており、電子化により審査能力は逆に低下するというふうに思っている。そこのところはもう少ししっかり検討すべきではないかと思う。
（副知事）
それはまず業務プロセス見直し作業を進め、それを見ながら検討していけばどうか。分野によって馴染むところと、なかなか馴染まないところがある。ただ今回、電子決裁システムは汎用的なものとして構築し、適用できるところには適用するというのが基本スタンス。そのための業務プロセス見直しでもある。
（質問７）
場合によっては出納に関しては遅らせるという選択肢もありえるのではないか。
（副知事）
まずは分析して結果を見ながら話し合うべき。ただ出納局としても会計事務が業務処理の煩雑さを生み出す一要因であることも認識していただき、改善について検討してほしい。
（回答７）
業務プロセスを見直す中で出来るだけ簡素化・電子化という観点を説明したが、もう１つ例えばアウトソーシングするという議論もしていただいて構わない。すごく単純な作業だったら時給何千円も貰えるような職員がやるのは費用対効果でマイナスかもしれない、そういった議論もしてほしい。
【まとめ】
（副知事）
・本日の講演であった、会議をやりながらその場で修正をし指摘をしてしまうというようなことも、１つの方法としてひょっとすると出来ないこともないのかもしれないという感じもした。これに限らず変革をするという視点で、柔軟性を持って執務に当たっていただきたい。
・人財戦略育成ワーキンググループの件だが、課長の仕事の出来不出来は次長が分かる点もあるが、むしろ部下職員がよく分っている面もある。そういった意見をくみ上げることで活性化が期待できるかもしれない。
・ＮＰＯ等との協働についてガイドラインが示されたが、皆さんでもよく検討してほしい。取り敢えず予算が終わったので皆一安心してしまうが、むしろこれからまた１年間スタートするわけで、例えば施設ごとアウトソーシングしてはというようなことも考えられようかと思う。
・今日の会議の結果を踏まえて、３月３１日の改革・自立推進本部で報告したい。
| ご意見・お問合せ先 | 鳥取県庁 総務部 行政経営推進課 （改革推進担当） |
鳥取市東町1-220（〒680-8570）
Tel.0857-26-7608 Fax.0857-26-7616 | |
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